informacja zwrotna

Informacja zwrotna

Informacja zwrotna – co to i po co?

Informacja zwrotna to przekazanie pracownikowi opinii na temat jego zachowania, wypowiedzi lub sposobu wykonania zadania. Służy po to, żeby wzmocnić i rozwijać pracownika. Jeśli zostanie przekazana w prawidłowy sposób, może zwiększyć motywację, a tym samym zaangażowanie pracownika. Przekazana w niewłaściwy sposób może być przyczyną wycofania się, agresji oraz buntu pracownika.

W pracy zespołowej każdy członek zespołu powinien umieć ją przekazywać tzn. szef pracownikowi, pracownik szefowi oraz pracownik pracownikowi. Wtedy jest ona prawidłowo wykorzystywana i służy rozwojowi zespołu. Tymczasem w zespołach pracownicy uciekają od udzielania informacji bo nie chcą narażać się na konflikty. Taka sytuacja prowadzi do dysfunkcji pracy w zespołach.

Warunki Informacji zwrotnej

Prawidłowo udzielona informacja zwrotna powinna spełniać następujące warunki:

pozytywne intencje – czyli, z jakim nastawieniem i celem chcesz udzielić feedbacku, czy Twoim celem jest wzmocnić i rozwijać pracownika, czy też pokazać mu, że znowu popełnił błąd, wyrzucić z siebie złość, udowodnić, że nie ma racji, itp.

jasność i precyzyjność przekazu – informacja przede wszystkim musi być rzetelna, musisz opierać się na tym, co sam(a) zauważyłaś. Nie zda egzaminu, gdy będziesz posługiwał(a) się informacjami z tzw. trzeciej ręki. Pracownik może podważyć to co mówisz, a ten, od kogo masz informacje, mógł zinterpretować po swojemu. Dlatego korzystaj tylko z wiedzy, którą sam(a) zdobędziesz. Ponadto informacja musi być konkretna, precyzyjna, nie możesz posługiwać się ogólnikami typu „dobra dobra” lub „to jest nie tak”. Unikaj również stwierdzeń „zawsze”, „wszyscy”, „nigdy”, gdyż wystarczy, że raz zrobi dobrze i już ma argument, że nie masz racji. Równie ważne jest mówienie komunikatem JA tzn. mów w pierwszej osobie np. Zauważyłam …. , niepokoi mnie ….. ,zaobserwowałam …… . Unikaj zaczynania przekazywania informacji od „TY”. Taki sposób pozwala pracownikowi na łagodne przyjęcie nawet najtrudniejszej dla niego opinii i nie czuje wtedy „ataku”.

tu i teraz – dobrze, jak informacja jest przekazywania na bieżąco, tj. w momencie, gdy sytuacja ma miejsce, wtedy pracownik może ją dokładnie przeanalizować. Przekazywanie „przedawnionej” informacji może być frustrujące zarówno dla Ciebie jak i pracownika. Przedawniona informacja oznacza, że pracownik może nie pamiętać dokładnie sytuacji, trudno jest wtedy prowadzić rozmowę i „udowadniać”, że tak było. Oczywiście, gdy praktykujesz oceny okresowe, to wręcz trzeba mieć przykłady sytuacji, które mają wpływ na ocenę. Jest to niezbędny element oceny okresowej. Wszystkie zaobserwowane sytuacje powinny być na bieżąco omawiane z podwładnym. Ponadto, jeśli nie udzielasz informacji tu i teraz, tylko raz na jakiś czas przekazujesz zbiorczo, to pracownik może czuć się przeładowany negatywnymi bodźcami. Wtedy będzie skutek odwrotny do zamierzonego.

miejsce i czas – pamiętaj o chwaleniu pracownika na forum, a przekazywanie informacji do rozwoju na osobności. Nic tak nie podcina skrzydeł pracownikowi, jak udzielony negatywny feedback przy innych ludziach. Udzielaj informacji w zacisznym miejscu. Nie rób tego w pośpiechu, w przelocie, na korytarzu, bo pracownik odbierze to zbyt luźno i nie będzie miał poczucia ważności sprawy. Tutaj ważne jest w jaki sposób przekazujesz feedback. Szefowie często nie chcą być negatywnie odbierani. Dlatego ważne rzeczy mówią pracownikowi klepiąc go po ramieniu i sztucznie uśmiechając się do pracownika. Może być też odwrotna sytuacja, chwalą go np. nie patrząc mu w oczy lub/i z posępną miną. W poprzednim artykule pisałam o spójnej komunikacji werbalnej i niewerbalnej, w którym znajdziesz trochę więcej informacji w tym temacie.

równowaga – gdy pracownik słyszy tylko negatywne opinie włącza mu się automatyczna obrona, wycofanie, spada mu pewność siebie i wiara we własne możliwości. To pierwszy krok do spadku zaangażowania i braku odpowiedzialności. Tak więc, udzielając feedbacku staraj się, aby pozytywne i negatywne opinie były zrównoważone. Nie strzelaj jak z karabinu, tylko omawiaj z pracownikiem 1-2 kwestie, więcej informacji i tak nie przyjmie.

konsekwencje i alternatywne rozwiązania – warto pracownikowi wskazać konsekwencje jego zachowań. Inaczej mówiąc, jak jego zachowanie wpływa na innych członków zespołu, wyniki, atmosferę, itp. Czasami ludzie są nieświadomi swoich zachowań, dlatego też ważne, abyśmy mieli na uwadze nasze intencje i nie wyciągali pochopnych wniosków. Alternatywne rozwiązania praktykowane są w szczególności w stosunku do nowych pracowników, gdy mają małą wiedzę i doświadczenie. Doświadczonym pracownikom zamiast dostarczać wskazówek, warto zadawać pytania, które doprowadzą ich do samodzielnego rozwiązania.

Informacja zwrotna – modele

Wielką sztuką jest udzielać pracownikowi feedbacku z lekkością i autentycznością. Początkujący praktycy mogą czuć się bardzo niekomfortowo,. Dlatego jest kilka modeli udzielania prawidłowego feedbacku.

FUKO

To jeden z trzech moich ulubionych niżej wymienionych modeli. Jest łatwy do zastosowania. Można używać go w każdej sytuacji, zarówno do pozytywnej jak i negatywnej informacji. Na początku może być kłopotliwe okazywanie/odkrywanie uczuć. Sam fakt, że ktoś ma nazwać swoje uczucia może ograniczać. Zapewniam jednak, że to nie takie trudne, a konieczne. Poniżej znajdziesz schemat oraz przykład tego modelu. wymienionych

  • F – fakty
  • U – uczucia
  • K- konsekwencje
  • O- oczekiwania

Przykład pozytywnej informacji zwrotnej:

F – zauważyłam, że wczoraj na spotkaniu z klientem przedstawiłeś bardzo precyzyjnie i obrazowo nasz produkt, udzielałeś rzeczowych odpowiedzi

U – jestem mile zaskoczona

K – to spowodowało, że klient jest zainteresowany zakupem

O – chcę, abyś każdemu klientowi w taki właśnie sposób prezentował nasze produkty i udzielał odpowiedzi.

Przykład z obszaru do rozwoju:

F – przeglądając Twój wczorajszy raport, zauważyłam błąd dotyczący …….(konkretne nazwanie błędu)

U – jestem zaniepokojona tą sytuacją,

K – ponieważ, błąd ten może spowodować ….. (konsekwencja błędu)

O – proszę, abyś następnym razem przed oddaniem mi raportu sprawdził, czy wszystkie dane zawarte w raporcie są prawidłowe.

Kolejny model to SPINKA. Warto go stosować do mało doświadczonych pracowników, gdyż zawiera element alternatywnego rozwiązania.

S – sprecyzuj, czyli określ konkretnie i jasno zachowanie

P – pozytywy, pokaż co konkretnie ci się podobało

I – jednocześnie. Zamiast „ale”, , użyj „i” lub „jednocześnie”. „ALE” przekreśla wszystko to co do tej pory zostało powiedziane.

N – negatywy – powiedz o tym, co Cię niepokoi, wskaż konkretne zachowania do poprawy

K – konsekwencje – określ z jakiego powodu, to jest takie ważne i co może się złego stać

A – alternatywy – podaj swoją propozycję, wskaż jak Ty byś to zrobił(a)

Przykład:

Byłam pod wrażeniem, gdy rozmawiałaś z rozłoszczonym klientem. Podobało mi się, że zachowałaś spokój, mówiłaś rzeczowo i dałaś wypowiedzieć się klientowi. Jednocześnie, to co mnie zaniepokoiło, to zaproponowałaś rozwiązanie, którego nie możemy spełnić. To może spowodować, że klient jeszcze bardziej się rozzłości, gdy nie otrzyma tego co mu obiecałaś. Ja na Twoim miejscu otwarcie powiedziałabym klientowi, że jest mi przykro i nie jestem w stanie spełnić jego żądań. Zaproponowałabym mu …….. (wskazujesz inne rozwiązanie, o ile takie jest).

Coachingowa informacja zwrotna (CIZ) . To model zdecydowanie polecany dla osób, które już mają jakieś doświadczenie. Świetnie sprawdza się podczas rozmowy dotyczącej oceny rocznej. CIZ różni się od pozostałych modeli, gdyż pracownik sam sobie udziela feedbacku i szuka alternatywy. Wtedy czuje większą odpowiedzialność za wdrożenie swoich rozwiązań. Pracownik ocenia swoją pracę zarówno w kontekście pozytywnym jak i obszarem do poprawy. Docenia sam siebie i ocenia zastosowane przez siebie rozwiązania. Przełożony zadaje konkretne pytania, które prowadzą pracownika przez CIZ.

Przykładowe pytania:

  • Jak oceniasz rozmowę z klientem?
  • Z czego jesteś zadowolony/a?
  • Jakie rezultaty przyniosła ta rozmowa?
  • Co było trudne?
  • Co zrobiłbyś/zrobiłabyś inaczej w przyszłości?
  • Z jakiego powodu byś to zmienił(a)?
  • Jak to wpłynie na Ciebie?
  • Jak ro wpłynie na klienta?
  • Jak to konkretnie zrobisz?
  • Od czego zaczniesz?

Oczywiście to tylko przykładowe pytania, ważne, żeby otwierały rozmowę i pobudzały do poszerzania świadomości pracownika.

W trakcie prowadzenia rozmowy według modelu CIZ, warto pracownikowi pokazać również swoją perspektywę. Wtedy zaczyna się od tego co nam się podobało i docenia za to. Przechodzi się do obszaru do rozwoju, używając „Jednocześnie” (patrz SPINKA). W przypadku, gdy widzisz jeszcze inne rozwiązanie niż te zaproponowane przez pracownika, warto zapytać, czy chciałby usłyszeć, jak Ty być postąpił na jego miejscu. Wtedy rozmowa jest przyjemna i efektywna dla obu stron.

Jeśli masz jakieś pytania co do tego artykułu, podziel się nimi w komentarzu. Możesz też zostawić swoją opinię, czy ten artykuł był dla Ciebie przydatny.

Przeczytaj także https://annadziwulska.pl/prowadzic-za-reke/ i działaj!

Zostaw komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.